Многие компании страдают от нехватки денег в обороте. Сами же понимаете, что деньги для торговой компании важны, как кровь человеку. Страдая от нехватки оборотных средств, компании влезают в долги поставщикам, банкам, хоть на самом деле деньги есть. Только нужно правильно их использовать.

Знаете, какая самая первая высказываемая проблема о товарных запасах?

«У нас регулярно не хватает самых ходовых товаров». Знакомо ли вам такое?

А вторая проблема звучит так:

«У нас слишком много денег заморожено в неходовых товарах (или в медленно оборачивающихся товарах)».

Вот вам и ответ. Вот вам и нехватающие деньги.

Да, но они лежат в неликвидах. Что мы часто тогда делаем?

1. Начинаем их распродавать. Выставляем в самых лучших местах в магазинах, делаем на них акции и тд. Результат как бы есть, их немного распродали, но… за это время Вы вытолкнули из самых хороших мест те товары, которые Вам дают самую большую прибыль и суммарные результаты пошли вниз. Грустно и смешно, но у многих ретейлеров самые хорошие места в магазинах всегда заняты неликвидами, а не ходовыми товарами.

2. Что делаем еще? Руководство старается остановить рост товарных запасов и ограничивает закупки. Одни это делают, устанавливая денежный лимит для склада или определенной группы товаров. Другие ограничивают суммы заказа и т.д. — вариантов есть много. Но результат один: если я приостановил закупки, то всегда сначала заканчивается самый ходовой товар. Следуя за этим, падают продажи. Падает результативность, прибыль. А вот неликвиды как были, так и остаются.

Что такое, откуда они появляются? Ведь никто никогда не покупает неликвид? Ведь всегда покупают только тот товар, который нам надо.

Не секрет, что в ретейле чтобы продавать два наименования товара, рядом должны стоять еще восемь. Вот вам неликвид.

У оптовиков часто встречаем правило, что покупая большее количество, получаешь больше скидку. Только редко кто думает, что «пихая вниз» по цепи поставок свой товар я сам замораживаю свои деньги. Ведь то, что я завалил покупателя своим товаром, еще не означает, что он их продаст. Соответственно не факт, что со мной расплатится вовремя.

Чуть ли не каждый из нас любит «оптимально» загружать транспорт. Будь то грузовик, контейнер или вагон. Красиво называем — «оптимально» (давайте говорить прямо, не «оптимально» а полностью). Что значит «оптимально» загрузить транспорт? Это значит купить то, что не нужно. Опять неликвид. Конечно, эту часть, которую «не нужно» мы отбираем не просто так, а по хитрым правилам и алгоритмам и верим, что все продадим. Но так только обманываем себя. Да, часть продаем, а остальное идет в неликвиды. Все мы умные люди. Почему так поступаем. Логика как бы ясна. Ведь очевидно, что транспортные расходы добавляются к себестоимости товара и таким образом уменьшается его прибыльность. Но в момент «оптимизации транспорта» никто не видит, а точнее не хочет видеть, что излишки тоже стоят денег. Но как же их добавить к себестоимости закупаемого товара? Ни один бухгалтер этого не позволит и не поймет.

Эта тенденция свойственна везде: есть очевидные вещи, которые видим, измеряем и поступаем по результатам — это неликвиды, товары на складе и т.д. Еще есть невидимые вещи, которых «не видим» — это нехватки, жалобы клиентов, что не нашли того, что искали. Но если быть честными с самими собой, то многие из нас в глубине души чувствуют и знают, что нельзя довериться только тому, что видишь. И также предчувствуют эту невидимую часть.

Как бы не было странно, в 8-9 предприятиях из 10 все-таки больше потенциал есть не в неликвидах, но в «дырках», то есть в упущенных продажах. Но они, к сожалению, в той «невидимой» зоне. Поэтому их не видно… или не хочется видеть. Ну неужели теперь начнешь регистрировать каждую жалобу покупателя, который не нашел товар который искал? Ведь чем больше зарегистрирую, тем хуже покажу себя перед начальством. Поэтому многие склонны молчать о нехватках товара, некоторые оптовики умудрились вообще не принимать заказ на конкретный товар, если его нет на складе. Прелесть, по статистике они достигли 100% надежности выполнения заказов!

Вернемся к излишкам.

Они видны, они делают очевидный вред вашей компании. Как их избежать? Есть два способа: не покупать или нанять «уборщика» неликвидов.

Закупки неликвидов можно приостановить, пересмотрев Ваши политики по «оптимизации» заказов. Кстати, желаю крепких нервов, так как если попросите эти политики изложить на бумаге, то встретите недоумевающие взгляды. Ведь невозможно описать «неописуемое». Еще это гордо называют — «ОПЫТ».

Ну а «уборщик» — это такая должность, для которой не действуют никакие законы. Если есть пыль в кабинете начальника и нужно кабинет убрать, то пусть сам президент там сейчас в гостях, я войду без церемоний и попрошу временно убрать все
Но неликвиды, это только одна сторона медали, связанной с эффективным управлением запасами. Для эффективных продаж необходимо еще всегда иметь быстрый доступ к ходовому товару, а не только избавляться от неликвида. А если время толерантности покупателя меньше времени доставки товара (или сырья для производства), то товар необходимо иметь в наличии.

Часто мы не придаем должного значения отсутствию товара на полке, и, по сравнению с излишками, ставим его на второй план. Но практика внедрения системы управления запасами показывает, что в 8 случаях из 10 значительный потенциал роста прибыли заключается именно в дефиците, а не в излишках.

Почему многие чаще всего предпочитают управлять излишками, а не дефицитом?

Во-первых – это видимость. Когда имеются слишком большие запасы, их видит финансист в балансе. Если он еще и посчитает оборачиваемость товарного запаса, то руководителям сразу становится ясно, что действовать нужно немедленно. Также излишки визуально видны на складе. Они занимают место, на них накапливается пыль, они ограничивают доступ к другому товару. Работники склада, так или иначе, проинформируют руководство об излишках.

Во-вторых – это инвестиции и деньги. Вы вложили деньги в товар, который у вас уже есть. И сделав это, вам небезразлично, что с ним происходит.

В-третьих – убытки от запасов. Будь-то списания из-за истекшего срока годности, страховые расходы, аренда дополнительной площади склада, падение цены продажи на рынке или снижение цены закупки.

Все эти три фактора подталкивают вас к активным действиям.

А теперь поговорим о дефиците товара. Пришел покупатель и не нашел того, что хотел у вас купить. Что за этим следует? К сожалению, ничего. Одна половина покупателей уйдет, не сказав ни слова. Другая половина, возможно, попросит вашего сотрудника помочь найти товар. Когда сотрудник скажет, что сейчас его нет в наличии, то снова половина покупателей уйдет, а другая половина спросит, когда будет товар. Вот в этом месте вы, наверное, скажете, что сотрудник должен предложить покупателю альтернативный товар. Да, но что такое альтернатива? Давайте будем реалистами. Чтобы бы мы не говорили о маркетинге, люди почти всегда выбирают товар по цене (или скидке:)). Поэтому если альтернатива будет дороже того товара, за которым пришел покупатель, то он либо будет просить скидку, либо не купит, либо купит без скидки и вы заработаете плохую репутацию.

Если же альтернативный товар будет дешевле, то он может быть хуже качеством. А если нет, то покупатель в будущем перейдет к покупке более дешевой альтернативы. А это, в большинстве случаев, уменьшит ваш заработок.

Посмотрите еще раз: когда покупатель не нашел свой товар, то все варианты, как бы он ни поступал, ведут к уменьшению вашей результативности.

Но это еще не все. В нашем случае замену не найденному товару искали лишь четверть покупателей. Нашли или не нашли — отложим этот вопрос в сторону и спросим себя: а кто из вашей компании знает, что у вас есть разочарованный покупатель и будет что-то предпринимать? Чаще всего НИКТО кроме сотрудника, с которым общался покупатель, не знает. Доложит ли он «наверх», что покупатель разочарован? Вряд ли. В лучшем случае скажет менеджеру по закупкам. А узнает ли об этом топ-менеджмент? Никак нет, кто же захочет «заложить» себя?

Таким образом, и получается, что если излишки видят все в наличии, в отчетах и в убытках, то дефицит является «невидимым». Особенно если не хотим его замечать. Просто смешно слышать, что упущенные продажи показываются, как положительные результаты: «Мы молодцы, мы новую коллекцию продали за половину сезона!» или «Мы не списали ни одной упаковки свежего молока!»

Может мы тут говорим о мелочах и деньги «дефицита» почти не влияют на результат компании? Давайте посчитаем.

Как вы думаете, на сколько выросли бы ваши продажи, если бы у вас в наличии всегда был весь ассортимент? 5..30%?

А теперь посчитаем, сколько стоит всего 1% вашего дефицита.

К примеру, продажи за год у вас составляют $1.000.000.

1% — это $10.000 упущенных продаж. Если ваша наценка, скажем 50%, то этот процент составляет $5.000 за год.

И если вы за год заработали только 5% от всех продаж (т.е. $50.000), то всего лишь ОДИН ПРОЦЕНТ УПУЩЕННЫХ ПРОДАЖ СОСТАВИТ 10% ВАШЕЙ ГОДОВОЙ ПРИБЫЛИ!

А как вы там говорили? На сколько процентов могли бы возрасти ваши продажи при наличии всего ассортимента? 🙂

Надеюсь, теперь все согласны, что упущенные продажи — это не мелочь. Как и писал в начале статьи, в нашей практике в 80% проектах в упущенных продажах есть значительно больший потенциал роста прибыли, чем в излишках.

Становится очевидным, что за дефицитом товара надо следить. И не только по «дырам» на полках (их легко спрятать), но системно и глобально. Кроме того с упущенными продажами нужно регулярно работать и не позволять им расти.

К сожалению, только в редких системах учета есть отчеты об упущенных продажах. И еще, когда у вас нет какого-то товара, вопрос «упустили ли вы продажу на самом деле?» является спорным. С одной стороны, покупатель мог купить альтернативный товар, и продажи вы не упустили бы. Но с другой стороны, покупатель, не нашедший хлеба, не купит и колбасы. Или вообще не вернется в ваш магазин в следующий раз. Поэтому не так важна сумма упущенных продаж за неделю, как ее тенденция.

Иметь 0% упущенных продаж, значит всегда иметь в наличии весь перечень товара. Для некоторых видов деятельности это стоило бы очень дорого и не всегда целесообразно к такому стремиться. Но знать какие упущенные продажи у вас есть и их контролировать – жизненно важно.

К примеру, у вас упала оборачиваемость склада, и выросли остатки. Вы требуете от менеджеров восстановить прежние результаты. Через месяц все как бы хорошо: склад уменьшен. Тут может быть два варианта: менеджеры распродали застрявший товар или менеджеры уменьшили закупки ходового товара. В первом случае упущенные продажи не изменились, а во втором – резко выросли. В первом случае у вас все отлично, а во втором — вас ждет падение продаж и рост неудовлетворенных покупателей.

Только один показатель оборачиваемости вам не покажет настоящую ситуацию ваших запасов. Без упущенных продаж вы не знаете, что у вас на самом деле происходит.

Тут как в анекдоте о больнице: если средний показатель температуры больных в палате
36,6C °, значит ли это, что там все здоровы?

Гиедрюс Бальнис

Все статьи

Программа «Учет продаж»
Программа «Склад в Excel 8.2»
Программа «Склад в Excel M 6.0»
Программа «Склад производства»
Программа «Смета в Excel»
Печать бланков в Excel»
Примеры выполненных проектов